KPI-Bibliothek: 100+ Kennzahlen nach Fachbereich und Branche

So findest du die richtigen Kennzahlen für datengestützte Entscheidungen in jeder Abteilung und Branche

Key Performance Indicators (KPIs) bilden Unternehmensprozesse durch messbare Werte ab. Sie zeigen, ob Ziele erreicht werden, wo Engpässe liegen und welche Maßnahmen wirken. Sie ermöglichen es sich mit dem Markt zu vergleichen, Trends zu erkennen sowie die datenbasierte Optimierung nahezu aller Bereiche des Unternehmens.

Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Kennzahlen zu erfassen und zu beobachten. Das Ziel sollte sein, die richtigen auszuwählen, sauber zu definieren und im Alltag konsequent zu nutzen. Abhängig von den Zielen können das auch einzelne oder wenige sein.

Priorisierung und Fokussierung auf die Geschäftsbereiche mit dem höchsten Potenzial maximieren den Erfolg. Sobald die Prozesse, Entscheidungen und Optimierungen dort funktionieren, wird der Prozess auf den nächstwichtigsten Bereich übertragen.

Genau daran scheitern viele Teams: Es werden zu viele Kennzahlen erhoben, zu wenige davon sind an konkrete Ziele gekoppelt, und die Definitionen variieren zwischen Abteilungen. Das Ergebnis sind Dashboards, die zwar voll, aber nicht entscheidungsrelevant sind (siehe Effektive Dashboards erstellen).

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Dieser Artikel ist eine strukturierte Referenz: über 100 Kennzahlen, geordnet nach funktionalen Bereichen und Branchen, jeweils mit Definition, Formel, Einordnung und Orientierungswerten. Nutze ihn als Ausgangspunkt für die Auswahl deiner Kern-Kennzahlen, nicht als Aufforderung, alles gleichzeitig zu messen.

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Wie du diese Bibliothek nutzt

Bevor du in die Tabellen einsteigst, solltest du drei Fragen beantworten.

1. Welche Geschäftsziele haben gerade Priorität?
2. Welche Entscheidungen sollen durch Kennzahlen besser werden?
3. Wer arbeitet mit den Kennzahlen, und was braucht diese Person auf einen Blick?

Die Antworten bestimmen, welche Kennzahlen du auswählst und wie du sie in Dashboards und Berichte einbaust. Für den Einstieg empfiehlt sich ein Aufbau nach dem Muster Ziel → Ergebniskennzahl → Treiberkennzahl (siehe BI-Strategie entwickeln).

Die Benchmarks in den folgenden Tabellen sind Orientierungswerte. Sie variieren je nach Branche, Geschäftsmodell, Region und Unternehmensphase. Nutze sie als Startpunkt, nicht als absoluten Maßstab.

Marketing und Vertrieb

Marketing- und Vertriebskennzahlen messen Kundengewinnung, Kampagneneffizienz und die Leistung des Vertriebsprozesses. Die wichtigsten Hebel liegen oft nicht in einzelnen Kennzahlen, sondern in ihrem Zusammenspiel. Z. B.: Akquisekosten sind nur dann aussagekräftig, wenn sie dem Kundenwert gegenübergestellt werden.

Kennzahl	Definition	Formel	Orientierungswert
Customer Acquisition Cost (CAC)	Kosten für die Gewinnung eines Neukunden	(Marketing- + Vertriebskosten) / Neukunden	Ziel: < CLV / 3
Customer Lifetime Value (CLV)	Gesamter Umsatz eines Kunden über die Geschäftsbeziehung	Ø Umsatz pro Kunde × Kundenlebensdauer	Deutlich höher als CAC
Conversion Rate	Anteil der Besucher, die eine gewünschte Aktion ausführen	(Conversions / Besucher) × 100	E-Commerce: 1–3 %, B2B-Landing-Pages: 2–5 %
Return on Ad Spend (ROAS)	Umsatz pro investiertem Werbeeuro	Umsatz aus Werbung / Werbeausgaben	> 4,0 gilt als stark
MQL-zu-SQL-Rate	Anteil der Marketing Qualified Leads, die Sales Qualified werden	(SQLs / MQLs) × 100	10–30 %, stark branchenabhängig
Sales Velocity	Geschwindigkeit, mit der Opportunities zu Umsatz werden	(Opportunities × Ø Deal-Wert × Win Rate) / Ø Sales Cycle in Tagen	Höher = effizienter
Churn Rate (Kunden)	Anteil der Kunden, die in einem Zeitraum abwandern	(Verlorene Kunden / Kunden zu Periodenbeginn) × 100	B2B SaaS jährlich: < 5 % (etabliert), < 10 % (Wachstum)
Net Promoter Score (NPS)	Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden	% Promotoren − % Detraktoren	> 50 gilt als stark
Cost per Lead (CPL)	Kosten für die Generierung eines Leads	Werbeausgaben / Anzahl Leads	Branchen- und kanalabhängig
Lead-to-Customer Rate	Anteil der Leads, die zu zahlenden Kunden werden	(Zahlende Kunden / Leads) × 100	Branchenabhängig
Average Deal Size	Durchschnittlicher Wert eines gewonnenen Geschäfts	Gesamtumsatz / Anzahl gewonnener Deals	Steigende Tendenz positiv
Win Rate	Anteil der gewonnenen Opportunities	Gewonnene Deals / Gesamtzahl Opportunities	20–50 %, stark segmentabhängig
Sales Cycle Length	Durchschnittliche Dauer vom Erstkontakt bis zum Abschluss	Summe aller Sales Cycles / Anzahl Deals	Kürzer = effizienter
E-Mail-Open-Rate	Anteil der geöffneten E-Mails	(Geöffnete / Zugestellte E-Mails) × 100	20–30 %
Click-Through-Rate (CTR)	Anteil der Klicks auf einen Link relativ zu Impressionen	(Klicks / Impressionen) × 100	Search: 3–5 %, Display: 0,5–1 %
Customer Retention Rate	Anteil der gehaltenen Kunden über einen Zeitraum	((Kunden am Ende − Neukunden) / Kunden zu Beginn) × 100	Höher = besser
Pipeline Value	Gesamtwert aller Opportunities im Vertrieb	Summe aller Opportunity-Werte	Sollte das 3- bis 5-Fache des Umsatzziels betragen
Quota Attainment	Zielerreichung des Vertriebsteams	Erreichter Umsatz / Zielumsatz	100 % ist der Zielwert

Finanzen und Controlling

Finanzkennzahlen geben Aufschluss über Liquidität, Profitabilität und Kapitaleffizienz. Für die Unternehmenssteuerung sind sie unverzichtbar, weil sie operative Entscheidungen in monetäre Konsequenzen übersetzen.

Kennzahl	Definition	Formel	Orientierungswert
Gross Profit Margin	Anteil des Umsatzes nach Abzug direkter Kosten	(Umsatz − Herstellkosten) / Umsatz	Branchenabhängig
Net Profit Margin	Anteil des Umsatzes nach Abzug aller Kosten	Reingewinn / Umsatz	Branchenabhängig
EBITDA	Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen	Reingewinn + Zinsen + Steuern + Abschreibungen	Branchenabhängig
Operating Cash Flow	Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit	Cash aus operativen Aktivitäten	Positiv und steigend
Burn Rate	Monatlicher Netto-Cash-Abfluss	Monatliche Ausgaben − Monatliche Einnahmen	So niedrig wie möglich
Runway	Monate, die ein Unternehmen mit vorhandenen Reserven überleben kann	Cash-Reserven / monatliche Burn Rate	> 12 Monate
Days Sales Outstanding (DSO)	Durchschnittliche Dauer bis zur Bezahlung von Forderungen	(Forderungen / Jahresumsatz) × 365	< 45 Tage
Return on Investment (ROI)	Rentabilität einer Investition	(Gewinn − Investition) / Investition	Höher = besser
Quick Ratio	Fähigkeit, kurzfristige Verbindlichkeiten sofort zu decken	(Liquide Mittel + Forderungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten	> 1,0
Debt-to-Equity Ratio	Verhältnis Fremdkapital zu Eigenkapital	Gesamtverbindlichkeiten / Eigenkapital	Branchenabhängig, niedriger oft besser
Working Capital	Verfügbares Kapital für den laufenden Betrieb	Umlaufvermögen − kurzfristige Verbindlichkeiten	Positiv
Inventory Turnover	Häufigkeit, mit der Lagerbestand umgesetzt wird	Herstellkosten / Ø Lagerbestand	Höher = effizienter
Revenue Growth Rate	Umsatzwachstum gegenüber der Vorperiode	((Umsatz aktuell − Umsatz Vorperiode) / Umsatz Vorperiode) × 100	Branchenabhängig
Deckungsbeitrag (Contribution Margin)	Beitrag eines Produkts zur Deckung der Fixkosten	Umsatz − variable Kosten	Positiv
Break-Even-Point (Stückzahl)	Absatzmenge, ab der Kosten gedeckt sind	Fixkosten / Deckungsbeitrag pro Einheit	So niedrig wie möglich
Break-Even-Point (Umsatz)	Umsatz, ab dem Kosten gedeckt sind	Fixkosten / Deckungsbeitragsquote	So niedrig wie möglich
Cash Conversion Cycle (CCC)	Zeit, bis Investitionen in Cash zurückfließen	DIO + DSO − DPO	Kürzer = effizienter
Return on Assets (ROA)	Rentabilität im Verhältnis zum Gesamtkapital	Reingewinn / Gesamtkapital	Höher = besser

Human Resources

HR-Kennzahlen messen Rekrutierungseffizienz, Mitarbeiterbindung und Personalproduktivität. Sie sind besonders wertvoll, wenn sie mit Geschäftskennzahlen verknüpft werden, z. B. Umsatz pro Mitarbeiter in Kombination mit der Fluktuation.

Kennzahl	Definition	Formel	Orientierungswert
Employee Turnover Rate	Anteil der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen	(Abgänge / Ø Mitarbeiterzahl) × 100	Branchenabhängig
Time to Hire	Dauer von Ausschreibung bis Vertragsunterzeichnung	Summe der Tage / Anzahl Einstellungen	Kürzer = besser
Cost per Hire	Gesamtkosten einer Neueinstellung	Rekrutierungskosten / Neueinstellungen	Branchenabhängig
Revenue per Employee	Umsatz pro Vollzeitäquivalent	Gesamtumsatz / FTE	Höher = produktiver
Absenteeism Rate	Anteil der Fehltage an den Arbeitstagen	(Fehltage / Arbeitstage) × 100	< 3 %
eNPS	Weiterempfehlungsbereitschaft der Mitarbeiter	% Promotoren − % Detraktoren	> 30 ist gut, > 50 stark
Training ROI	Rentabilität von Weiterbildung	(Produktivitätssteigerung − Trainingskosten) / Trainingskosten	Positiv
Employee Engagement Score	Ergebnis aus Mitarbeiterbefragungen	Ø Score aus Umfragen	Höher = besser
Internal Promotion Rate	Anteil interner Beförderungen an Stellenbesetzungen	Interne Beförderungen / Gesamtbesetzungen	Höher = besser
Offer Acceptance Rate	Anteil angenommener Stellenangebote	Angenommene / Ausgesprochene Angebote	Höher = besser
First-Year Turnover	Anteil der Mitarbeiter, die im ersten Jahr gehen	Abgänge im 1. Jahr / Neueinstellungen	Niedriger = besseres Onboarding
HR-to-Employee Ratio	HR-Mitarbeiter pro 100 Beschäftigte	HR-Mitarbeiter / (Gesamtzahl / 100)	1–3 je nach Branche

Operations und Supply Chain

Operations-Kennzahlen decken die Effizienz von Auftragsabwicklung, Lieferkette und Produktion ab. Sie sind besonders relevant, wenn Kosten, Qualität und Liefertreue gleichzeitig optimiert werden sollen.

Kennzahl	Definition	Formel	Orientierungswert
Order Fulfillment Cycle Time	Zeit vom Bestelleingang bis zur Lieferung	Zeitstempel Lieferung − Zeitstempel Bestellung	Kürzer = besser
Perfect Order Rate	Anteil fehlerfreier Bestellungen	(Fehlerfreie Bestellungen / Gesamtbestellungen) × 100	> 95 %
Capacity Utilization	Auslastung der Produktionskapazitäten	(Tatsächlicher Output / Maximaler Output) × 100	80–90 %
Inventory Accuracy	Übereinstimmung physischer und digitaler Bestände	(Physischer Bestand / Systembestand) × 100	> 99 %
Out-of-Stock Rate	Anteil nicht lieferbarer Artikel	(Nicht lieferbare Artikel / Gesamtartikel) × 100	So niedrig wie möglich
First Pass Yield (FPY)	Anteil fehlerfreier Produkte im ersten Durchlauf	(Fehlerfreie Produkte / Gesamtproduktion) × 100	Höher = besser
Overall Equipment Effectiveness (OEE)	Gesamteffektivität von Anlagen	Verfügbarkeit × Leistung × Qualität	> 85 % gilt als Weltklasse
On-Time Delivery (OTD)	Anteil pünktlich gelieferter Aufträge	(Pünktliche Aufträge / Gesamtaufträge) × 100	> 95 %
Mean Time Between Failures (MTBF)	Durchschnittliche Zeit zwischen zwei Ausfällen	Gesamtbetriebszeit / Anzahl Ausfälle	Höher = zuverlässiger
Mean Time to Repair (MTTR)	Durchschnittliche Reparaturdauer	Summe Reparaturzeiten / Anzahl Reparaturen	Kürzer = besser
Supplier Defect Rate	Anteil fehlerhafter Teile vom Lieferanten	(Fehlerhafte Teile / Gesamtteile) × 100	So niedrig wie möglich
Scrap Rate	Anteil Ausschuss an der Gesamtproduktion	(Ausschuss / Gesamtproduktion) × 100	So niedrig wie möglich
Energy Consumption per Unit	Energieverbrauch pro produzierter Einheit	Energieverbrauch / produzierte Einheiten	Sinkende Tendenz positiv
Safety Incident Rate	Arbeitsunfälle pro 100 Mitarbeiter	(Unfälle / Mitarbeiter) × 100	So niedrig wie möglich

E-Commerce und Retail

Im E-Commerce bestimmen Warenkorbwert, Checkout-Effizienz und Wiederkaufsverhalten den Erfolg. Die Kennzahlen in diesem Bereich hängen stark von Traffic-Qualität und Produktkategorie ab.

Kennzahl	Definition	Formel	Orientierungswert
Average Order Value (AOV)	Durchschnittlicher Bestellwert	Gesamtumsatz / Bestellungen	Steigende Tendenz positiv
Cart Abandonment Rate	Anteil abgebrochener Warenkörbe	(Abbrüche / Begonnene Warenkörbe) × 100	Branchenüblich: ca. 70 %, darunter ist gut
Repeat Purchase Rate	Anteil der Kunden mit Wiederholungskauf	(Kunden mit > 1 Bestellung / Gesamtkunden) × 100	Höher = loyaler
Revenue per Visitor (RPV)	Umsatz pro Webseitenbesucher	Gesamtumsatz / Besucher	Höher = effizienter
Product Return Rate	Retourenquote	(Retouren / Verkäufe) × 100	Fashion: 30–50 %, Elektronik: 5–10 %
Add-to-Cart Rate	Anteil der Besucher, die ein Produkt in den Warenkorb legen	(In Warenkorb gelegt / Produktansichten) × 100	Höher = besseres Produktinteresse
Bounce Rate	Anteil der Besucher, die nur eine Seite ansehen	(Einzelseitenbesuche / Gesamtbesuche) × 100	Niedriger = relevanterer Inhalt
Mobile Conversion Rate	Conversion Rate auf mobilen Endgeräten	(Mobile Conversions / Mobile Besucher) × 100	Typischerweise unter Desktop-Rate
Gross Merchandise Value (GMV)	Gesamtwert der Transaktionen vor Abzügen	Summe aller Transaktionen	Höher = mehr Volumen
Net Sales	Umsatz abzüglich Retouren und Rabatten	Bruttoumsatz − Retouren − Rabatte	Steigend
Inventory-to-Sales Ratio	Verhältnis Lagerbestand zu Verkäufen	Lagerbestandswert / Umsatzwert	Branchenabhängig, niedriger oft effizienter
Customer Acquisition Cost (E-Commerce)	Kosten pro gewonnenem Online-Kunden	Online-Werbeausgaben / Online-Neukunden	Branchenabhängig

SaaS und Subscription

Im SaaS-Modell drehen sich die zentralen Kennzahlen um wiederkehrende Umsätze, Kundenbindung und Wachstumseffizienz. Die Kennzahlen in diesem Bereich sind oft stärker standardisiert als in anderen Branchen, weil Investoren und Benchmarks klare Erwartungen setzen.

Kennzahl	Definition	Formel	Orientierungswert
Monthly Recurring Revenue (MRR)	Monatlich wiederkehrender Umsatz	Summe aller monatlichen Abonnements	Steigend
Annual Recurring Revenue (ARR)	Jährlich wiederkehrender Umsatz	MRR × 12	Steigend
MRR Churn Rate	Anteil des verlorenen MRR pro Monat	Verlorener MRR / MRR zu Monatsbeginn	< 2 % monatlich (etabliert), < 5 % (Wachstum)
Net Revenue Retention (NRR)	Umsatz aus Bestandskunden inkl. Expansion und Kontraktion	(Start-MRR + Expansion − Kontraktion − Churn) / Start-MRR	> 100 % gut, > 120 % stark
LTV:CAC Ratio	Verhältnis Kundenwert zu Akquisekosten	CLV / CAC	> 3,0
CAC Payback Period	Monate, bis CAC durch Deckungsbeitrag gedeckt	CAC / (ARPU × Gross Margin)	< 12 Monate
Average Revenue Per User (ARPU)	Durchschnittlicher Umsatz pro Nutzer	Gesamtumsatz / Nutzer	Steigend
Expansion MRR	Zusätzlicher MRR durch Upselling und Cross-Selling	MRR aus Upgrades − MRR aus Downgrades	Positiv und steigend
DAU/MAU Ratio	Verhältnis täglicher zu monatlichen aktiven Nutzern	DAU / MAU	> 0,2 gilt als gut
Activation Rate	Anteil der Nutzer, die den Kernwert des Produkts erleben	Aktivierte Nutzer / Registrierte Nutzer	Höher = besseres Onboarding
Logo Churn	Anteil verlorener Kundenkonten	Verlorene Konten / Konten zu Periodenbeginn	< 5 % jährlich (etabliert)
Rule of 40	Summe aus Umsatzwachstum und Profitabilitätsmarge	Wachstumsrate + Profitmarge (in %)	> 40 % gilt als gesund
Gross Margin Retention	NRR auf Basis der Bruttomarge	(Start-GM + Expansion-GM − Churn-GM) / Start-GM	> 100 %
Booking-to-Bill Ratio	Auftragseingang im Verhältnis zu Fakturierung	Auftragswert / Fakturierter Wert	> 1,0 zeigt Wachstum

Fakt

Die durchschnittliche jährliche Churn Rate im B2B-SaaS liegt laut aktuellen Benchmarks bei rund 3,5 %. Etablierte Unternehmen mit Enterprise-Fokus erreichen unter 5 % jährlich. SMB-fokussierte Anbieter liegen typischerweise bei 3 bis 5 % monatlich. Die Net Revenue Retention (NRR) liegt im Median bei etwa 106 %, wobei Top-Performer über 120 % erreichen.

Quelle

Manufacturing und Produktion

In der Fertigung stehen Durchsatz, Anlagenverfügbarkeit und Qualität im Zentrum. Die Kennzahlen sind oft eng mit Lean-Management-Prinzipien verknüpft.

Kennzahl	Definition	Formel	Orientierungswert
Scrap Rate	Ausschussanteil an der Gesamtproduktion	(Ausschuss / Gesamtproduktion) × 100	So niedrig wie möglich
Downtime	Stillstandszeit durch Störungen	Summe der Ausfallzeiten	So niedrig wie möglich
Changeover Time	Umrüstzeit einer Maschine	Zeitstempel Ende − Zeitstempel Start	Kürzer = flexibler
Cycle Time	Herstellungsdauer pro Einheit	Summe Zykluszeiten / Einheiten	Kürzer = effizienter
Takt Time	Erforderliche Geschwindigkeit zur Deckung der Nachfrage	Verfügbare Produktionszeit / Kundennachfrage	≤ Cycle Time
MTBF	Durchschnittliche Zeit zwischen Ausfällen	Gesamtbetriebszeit / Ausfälle	Höher = zuverlässiger
MTTR	Durchschnittliche Reparaturdauer	Summe Reparaturzeiten / Reparaturen	Kürzer = besser
Labor Productivity	Output pro Arbeitsstunde	Output / Arbeitsstunden	Höher = produktiver
Energy Intensity	Energieverbrauch pro Produktionseinheit	Energieverbrauch / produzierte Einheiten	Sinkend
OTD (On-Time Delivery)	Anteil pünktlich fertiggestellter Aufträge	(Pünktliche Aufträge / Gesamtaufträge) × 100	> 95 %

Von der Bibliothek zum Dashboard

Eine Kennzahlenbibliothek ist ein Nachschlagewerk, kein Aktionsplan. Der eigentliche Wert entsteht erst, wenn du aus dieser Übersicht drei bis neun Kennzahlen für dein erstes Dashboard auswählst, sie sauber definierst und an die richtigen Personen verteilst.

Dabei helfen drei Schritte. Zuerst klärst du, welche Geschäftsziele gerade Priorität haben. Dann ordnest du jedem Ziel eine Ergebnis- und ein bis zwei Treiberkennzahlen zu. Zum Schluss legst du fest, wer die Kennzahlen verantwortet, wie oft sie geprüft werden und welche Schwellenwerte Handlungsbedarf signalisieren.

Fazit

Kennzahlen sind dann wertvoll, wenn sie Entscheidungen besser machen. Das gelingt nicht durch Masse, sondern durch die richtige Auswahl, saubere Definitionen und konsequente Nutzung im Alltag.

Starte mit wenigen, zielgekoppelten Kennzahlen. Baue ein erstes Dashboard, das eine konkrete Frage beantwortet. Prüfe regelmäßig, ob die gewählten Kennzahlen noch zu den aktuellen Zielen passen, und passe sie bei Bedarf an.

Klein starten, Kennzahlen schärfen, dann skalieren.